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　過去，一個“有理念的企業家+長期的堅持”，就能創造一種核心能力標簽，現在，“一個新穎的模式+資本的推力+不斷的迭代”，似乎也能創造優勢；從長遠來看，一個有競爭力的零售企業，對內的核心應該是高效的人效轉化能力；對外呈現的是高效的價值傳導能力，最終體現的是高效的時代適應能力。

　　一、動態競爭力或無核心力時最需創新

　　零售業會暫時進入一個動態競爭力或無核心力時代，企業最需要創新。

　　當下，零售業似乎很多人的日子都不好過，很少有企業再去談競爭優勢這件事。過去式業態如菜場、夫妻老婆店大家不屑談；網店、水果專業店、休閑炒貨這類專業店沒必要，更迭太快；生鮮傳奇、盒馬鮮生、海物會、超級物種等還沒定型，沒法談；阿里和騰訊系不用談，他們已經成了基礎設施。

　　商業競爭，過去是因為需求集中，企業資金實力強、位置好、規模大、營銷靈活，所以能力就強，甚至很長時間難以被超越；而今天，多元需求，企業各有生存之道，你強，我也不怕，你大，對我可能也沒什么影響。所以，對于很多零售企業來說，最重要的是獲得自己的生存之道。

　　因為非連續性，這個時代很需要新，雖然方向不定，但在變革的時代如果企業不能新，他一定會掉隊！創新對企業內外來說最重要的衡量不是成敗，而是態度，很多企業可能以為躲過了試業的風險，但在內部一定會丟掉狼性的文化，這是比嘗試新業務更可怕的風險。

　　二、漠視滿足需求的第一性思考

　　漠視滿足需求的簡單本質是今天的最大問題，有必要回歸第一性思考。

　　做零售，讓顧客對店鋪形成青睞的，永遠是我們提供的價值本真！商業真正該討好的不是消費者，而是需求。而當下我們會發現，促銷越來越疲倦、商品越來越無感、員工越來越沒積極性，成本越來越高……企業很煩，生存都成問題了，更別談競爭力了。

　　因為埃隆馬斯克，第一性原理最近很火。零售業也需要用第一性原理進行思考，回歸商業應有的效率本真。我們可以想想：

　　（1）商品——不考慮其他因素，一個商品從工廠到門店需要幾天？頂多兩天；那么我們的新品從工廠到店里幾天？

　　（2）價格——什么樣的價格我們會買？物超所值！我們的東西我們想買嗎？

　　（3）促銷——我們想讓顧客知道我們的促銷，最重要的是什么？找到顧客，讓他知道！我們知道自己的顧客是誰嗎？我們做到清晰地告訴顧客了嗎？

　　（4）服務——顧客怎樣才能到我們店里而不到另外一家超市？我離他更近，我讓他所想即所得，甚至超越；那我們是否能讓顧客所想即所得？

　　商業有其簡單的本質，過去我們一直這么做，今天很多事情被搞得太復雜了，但把事情做得太簡單了。我們以為發了海報顧客就來了，我們以為搞搞特價就哄搶了，我們以為放一些新品企業就新了，我們以為上線微商城或APP就新零售了，其實完全不是。

　　這個不是，關鍵是我們漠視了一些最簡單的本質，我們可能還在貪圖過去的后臺費用模式，而忽略了第一性的本真。

　　2017年上半年，沃爾瑪累計以及確定即將關店共17家、湖南新一佳負債10.8億破產、華普超市9家門店資產清算、易買得結束20年在華之旅，迪亞天天撤出中國……當行業遭遇失速點時，毀滅常常很難避免，怎么辦？不要那么多廢話，簡單些，去做到。

　　三、組織變革是前提

　　商業運營本質是經營人性，我有些不大看好一些公司的簡單入股式合伙制。這一輪的組織變革，合伙可能并不能搞定人的核心效能，可以釋放一部分，還要更多的策略。

　　1、跨越戰略認知，重新定義零售公司的能力

　　今天的零售，有人不稀奇，可以持續地激發網絡效應才更關鍵，而網絡效應，有著更為多維的內涵。當下，新零售在過去任何一個維度上都更替了評價標準，像過去的品類或品牌齊全、商品價格能力、供應鏈效率、店鋪服務、多渠道技術等，今天都只是基礎，未來，商業的智能化、大數據能力、平臺效率性可能才是真正的公司能力。

　　所謂戰略認知，多指企業如何看待當下的時代，準備用何種手法解決，如科技一樣，特斯拉已經不再關注如何解決傳統汽車的問題，盒馬鮮生也一定不會發愁會員系統的問題，如果我們還迷信好的商品、好的服務、好的體驗可以解決客流回歸問題，顯然，那只是自嗨的精神鴉片，需要認知升級。

　　未來，零售企業要彎道超車，一定不是在傳統能力領域。從參加行業協會大會的狀況判斷，很多公司盡管現在很大，但總有一天一定會出問題，因為心太舊！當然，筆者不是說這不重要，而是說這些今天都只是基礎。

　　零售公司今天需要跨越的不光是自己，更應該是顧客的認知體系。說沃爾瑪、家樂福、大潤發我們會想起什么？所以這些公司一定做不好新零售。

　　海爾曾想用“海爾”品牌做電腦，但京東建議其換名，因為消費者心智中，“海爾”已老，后來用“雷神”的品牌，果然銷售很好。悟其中的道，恰恰是許多零售公司需要的思考，零售公司的能力，應該是獲得時代之下主流消費份額的能力！主流消費索要的需求，是零售公司能力建設的基石。

　　許多人推崇日本企業的工匠心，但筆者認為未必適合中國。一是商業的不確定性，是在日本那個資源有限、店鋪穩定、文化拘謹的國家所不能理解的，從主流來看，消費市場不會給你那么多的沉淀時間，可能這一精神長期會有用，企業可以從日本搬一個團隊過來，移植文化和系統，但那不一定適合中國，像中國伊藤洋華堂、像上海大丸百貨，它很好，但又怎樣？

　　二可以悟道，做深度的消費者洞察，匹配適合中國市場的機制體系，如名創優品、生鮮傳奇，那一定需要一個牛逼的企業家。

　　2、解決系統效率和人才體系問題

　　許多企業出現外部人才不適應，內部人才不合適的兩難問題，核心可能是代級性認知瓶頸，說白了，是一代人對零售變革的認識太LOW了，老的文化體系、經營體系和管理勢能集聚，搞不定年輕員工，更搞不定下一代主力消費群，所以，這絕對不是簡單的內部合伙了就能解決的，必須換人換心。是激進還是穩妥的解決，看企業老板們的心智。

　　3、劃小組織體系

　　這應該是當下零售組織變革必選的方向，劃小的關鍵原因，還是今天的效能需求不一樣了：

　　（1）劃小才能落實責任，明確界限，靈活高效。零售過去需要規模作戰，今天更需要特種作戰。如采購、招商，過去大一統進行評估和管理，未來可以劃小到單品、品牌、品類，做精細化核算和經濟人制度，從而能明確目標、落實權責、提升專業、撬動績效。

　　（2）劃小才能更好地應對競爭，也可以形成內部競爭。零售過去等級森嚴、結構復雜、一言堂式的組織體系，效率低下，必須打散，拆分，甚至可以組織內部競爭。

　　至于如何劃小，每個公司有自己的實情，要依據來自于運營的效能需要而定。

　　四、永遠需要執行“最高效率”思維

　　效率這個提法并不稀奇，但執行效率思維確是企業最大的不同。我們最近都在談的新零售，其實本質是升維了效率體系，包括顧客識別效率、獲取效率、溝通效率，我一直認為，與盒馬這些“新零售”企業比，許多公司差的不是線上渠道、不是大海鮮、不是微鏈系統，而是貫通效率，說白了，我們是個拼裝機器人，人家是一個智能大白！

　　舉個簡單的例子，我們商超上百度外賣、美團、餓了么等平臺，他們最晚可以T+3到賬，而許多商超供應商30天賬期，實際有些企業最晚要近70天才能讓供應商拿到錢。對分外在乎現金流的供應商，未來會如何選擇？

　　再比如我們很苦惱招不到人，你讓員工穿丑陋的工作服、擠在窄小的辦公區和后場、每天枯燥地填寫各種報告和表格，每天去應對各種領導和職能部門無謂的檢查和評估，員工怎么可能有效率？怎么會愛上自己的工作？

　　許多零售企業一直苦惱未來該如何發展，從成本控制、營銷、供應鏈、渠道等很多維度進行內部審視，可很缺乏外部視角，顧客效率、合作伙伴效率和員工效率。這一切，可能需要零售企業核心的驅動系統來解決，企業家永遠是關鍵力量，而有的企業，可能一定要到快死的時候才能涅槃。

　　最后，我們還不得不說說科技，最近行業里對無人便利店討論十分熱烈。反面多會以成本核算和體驗來予以批判。筆者認為，無人便利更大的意義應該是零售技術革命性的實踐，繽果盒子、快貓Take Go等運用的掃描支付、射頻識別、圖像識別等黑科技，未來一定會在全行業大規模應用，那時，誰還能一定說自己有競爭力呢？

　　總結來說，當下的零售應該已經進入了一種動態競爭的局面，對手已經模糊，行業在顛覆，零售仍要回歸滿足消費的簡單本質，而當下需要重新定義公司能力并進行組織小型化的變革，這一切的核心，是為了更加有效率的執行、攫取最大份額的消費容量，所謂變革時期零售核心競爭力的養成，可能只是如何更好地適應下個時代的基礎而已。