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3月21日，在預告入駐天貓近四個月后，瑞典快時尚巨頭H&M及家居品牌H&M Home正式開張了天貓旗艦店。配合著優惠活動，這個瑞典快時尚元老在不到一天時間里收獲了一百多萬粉絲，男士T恤還一躍成為銷量最高的產品，售出近兩萬多件。

H&M大中華區總經理Magnus Olsson在開幕典禮上表示，入駐天貓是H&M布局新零售的重要舉措。天貓服飾事業部副總裁夢姑則認為，H&M的入駐可以助力天貓新零售，而天貓也將推動H&M線上線下更為融合。未來還有很大的合作空間。

還記得去年剛宣布這個消息時，H&M此舉曾激起了一片“終于等到你”的感慨。因為，相比先后在2009至2014年間入駐天貓的優衣庫、Forever 21、Zara和TOPSHOP等快時尚品牌，H&M與電商巨頭合作的決定的確做得有些晚。

畢竟，這不只是意味著H&M天貓旗艦店的粉絲數量要從零開始，與Zara和優衣庫破了1200萬的粉絲量抗衡，還意味著它錯過了好幾年在雙11、雙12、618等中國網絡購物節上曝光、提振銷量的絕佳機會。

TFBoys的王源是H&M中國區的新生代形象代言人，可以看H&M在中國市場很重視年輕消費群。

天貓旗艦店會沖擊H&M的自營電商嗎

H&M進入中國市場十年卻一直沒和電商巨頭合作，主要是因其非常信賴自營電商。2014年建立的hm.com和H&M App是這幾年間H&M在中國僅有的線上銷售渠道。2016年Olsson在接受界面新聞采訪時就說，自營電商能統一品牌形象、迅速獲取數據、自由設計內容。可在中國，天貓和京東等電商巨頭呈現出了“強者愈強、弱者愈弱”的馬太效應，不和電商巨頭合作，流量分配必定吃虧。

平時挺喜歡買H&M的楊靜算是個并不少見的極端案例，她從來沒有聽說過hm.com，對于這部分消費者來說，如果能直接在天貓上買到所有品牌是最好不過的，“我為什么還要單獨去瀏覽器里輸入地址呢？這樣很浪費時間，而且購物體驗也不一定會流暢。”

雖然Olsson在兩年后的今天再次接受界面采訪時表示，仍對hm.com保持信心，相信天貓旗艦店的開幕不會“打壓”自營電商的氣勢。但入駐天貓這一舉措，本身就說明了公司在向中國市場的特性妥協。根據H&M對中國消費者的觀察，這是一個對數字化有著很深、很快理解和反應的群體，Olsson意識到：“hm.com在中國可能不是很出名，但是很多人用天貓，所以先讓更多的消費者接觸到H&M的產品是很重要的。”

據Olsson介紹，hm.com和天貓旗艦店在頁面布局、視覺效果和內容上會有所差別，因為它們對于集團的作用有所差異，例如，天貓會被視為H&M線上渠道的一個巨大流量入口，而親生的hm.com則更像是展示品牌形象的渠道，兩者是互補關系。

像之前曝光美妝線一樣，hm.com是新產品的獨家曝光平臺。它并非是一個完全銷售指向的網站，而是既滿足了H&M和H&M Home的一站式購物需求，還為消費者提供了解企業文化、財報和招聘信息的窗口。網站上，線上雜志Magazine內有穿搭和采訪內容，會員系統也被直接嵌入其中。

而另一邊，天貓旗艦店則像一個簡便而快速的貨架，有著中國消費者再熟悉不過的購物流程。

不過，這些理由還不足以解釋H&M此時進入天貓的原因。

“一般來說，企業愿意先入駐大電商平臺，積累了足夠的用戶之后再開自營平臺，”地產服務商睿意德租賃業務總經理杜斌對界面表示。但顯然，H&M是倒過來的路數，“如果使用hm.com的話，還要打開網站，或者再去下載一個App。現在讓人們去下載一個新App是件很困難的事情，除非是品牌的死忠粉。”

那么一個很可能的解釋就是，除了看中天貓的巨大流量，如今的H&M自營電商已經不能滿足品牌對數字化渠道的需求。杜斌說，這可能是由于自營電商的業績不是非常理想，加之其他率先入駐的快時尚品牌已經嘗到了甜頭，讓H&M愿意改變了之前的想法。

事實上，這場合作最終能夠達成，也得益于天貓當下正中零售紅心的“勸服”策略。2017年中，阿里先后投資入股了銀泰、高鑫零售等，為了讓這些企業的線下業務與作為發展新零售主力的天貓電商業務相結合。天貓不斷呼喊要助力品牌的線上、線下渠道的融合，加強渠道之間的聯結。

希望靠線上生意回血

如果你關注H&M的消費者政策，可能已經知道去年落地的會員制度H&M Club。從去年10月在中國實行會員制度至今，H&M Club已經有了200多萬會員。H&M表示，會員制是為了幫助品牌“了解顧客消費習慣并提供有針對性的折扣優惠，同時提升顧客對品牌的喜愛度 ”。

入駐天貓后，會員制還會發揮更大的作用，不僅能提升購物體驗、增強消費者粘性，還能推動H&M新零售模式的發展。“會員卡如果能在線上和線下通用的話，是會對品牌有幫助的，因為算是提升了消費者購物的便捷度，但線上線下同步往往是會員制最難的部分。”杜斌說。還好H&M實現了這一點。

落地會員制和入駐天貓之間沒差幾個月，這不禁讓人認為會員制是線上布局的先行措施，可Olsson否認了這種看法：“落地會員制是個順其自然的措施，主要是因為H&M已經進入中國十年了，這十年中我們和消費者建立了良好的關系，完善了庫存體系等。所以在發展中，開設hm.com、移動端支付、開通會員制和入駐天貓，都是自然而然的。”

H&M和英國設計師Erdem的聯名系列借著會員制度上線，在中國順勢推廣了一把，而聯名系列也是H&M刺激銷量的方式之一。

但對于任何一個上市公司來說，“自然而然”的佛系說法都有些站不住腳。事實上，巴克萊銀行在去年11月把H&M股票評級下調為“減持”時，曾指出H&M現在想依靠新店來刺激增長已經不可行。

作為集團的頭部品牌，H&M在2011年至2017年間的凈銷售額雖然保持著增長態勢，但增速并不平穩，從2016年起開始逐年下降。財報顯示，2016財年，年銷售額的增速從近20%跌至6%左右，2017財年又繼續跌到了4%。在增速放緩的這兩年，H&M在全球的關店數量持續增加，新增店鋪卻在減少。2018年，雖然H&M品牌有390個新門店的計劃，但還是預計將關閉170家門店，這是自1998年以來最大的閉店數量，這意味著關店和開店之間的比例為44：100，在2017年，這個數字還是19：100。

在中國，H&M近年在進入高速增長后幾近停滯狀態。2014財年，H&M銷售額增速高達36%，2015財年開始便滑落到20%以下，到了2017財年，增速已經跌破5%。除了優衣庫，近年來處于“關店潮”中的快時尚品牌還有Forever 21、New Look等不少，互聯網導致了曾經依靠快速供應鏈行走江湖的快時尚的發展紅利在消退，也增加了同等價格區間里服飾商品的博弈資本。對于擁有天貓、京東、美麗說等眾多電商的中國消費者，買一件平價衣服已經有太多選擇。

在這場快時尚集體降溫的浪潮中，常有人將鍋甩給快時尚10年前的激進戰略。2009年至2014年間，快時尚品牌們在中國高速發展。2014年前后，優衣庫、H&M、ZARA、GAP、C&A的中國門店數量就達到了892家，也有Zara和TOPSHOP等品牌率先進了天貓。但隨著一線城市變得飽和，許多快時尚品牌都開始意識到了渠道下沉是大勢所趨，Zara、H&M等品牌的拓展策略很快都向二三線城市轉移，并整體上逐漸放慢開店速度和增長速度。

事實上，杜斌從不這么認為這是“錯誤”導致的結果。在他看來，快時尚曾經稍顯激進的做法是對的。“快時尚品牌都有生命周期，當它們剛進入中國的時候，連卡佛、北京大悅城等那些最好的購物中心都想招攬，又給好位置又給好門面，但幾年的沉淀之后，喜新厭舊的購物中心又把興趣投向了新品牌，因為只有這樣才能保持自己的新鮮度和活躍度，吸引新的消費群。”

這一說法也對應了H&M和Zara這兩年在重點商城撤店的消息，假如快時尚品牌不快速開店，最后導致的結果就是，好的購物中心進不去、差的又不想進，可能連店都開不出來。“所以它們都趁自己最火的時候占領市場，合約一簽就是十年、十五年。”杜斌回憶道。

問題其實出在渠道下沉的過程中。這些外來品牌對于中國市場存在誤判，先在中國一、二線城市嘗到了甜頭后，快時尚急于走向三、四線城市，但其實這兩種消費群體是不同的。杜斌認為，一、二線城市的消費者更能抓住快時尚服裝的本質——又快又時尚，穿不了幾次就可以更換其他款式，因此不會太在乎質量問題。而三、四線城市的消費者還是更傾向于選擇質量好的商品，“一流的價格、二流的設計、三流的質量”的快時尚反而不會太受歡迎。因此，H&M今天如果想改變門店現狀，就要提升供給給二、三線城市的產品質量。

雖然同業問題相似，但H&M近兩年在投資人那里走低的信心還是令管理層壓力山大。面對資本市場的失望，從未披露過電商業績的H&M在今年3月首次拿出了電商成績單，以證實自己在提振業績上實有成效。

數據顯示，H&M集團的線上業務在2017財年收入36.6億美元，占集團總收入的12.5%，為營業利潤的22%。據H&M估計，2018財年的電商收入將至少錄得25%的增長，而2019至2022年的在線業務復合增長率約為20%，五年后，H&M的在線收入將達到約91.26億美元。可以看出，過去幾年中占集團總投資45%的線上業務有了不錯的回報。良好的收效不排除線上拓張的作用，2017全年H&M開通了包括中國天貓在內的8個電商市場，目前在全世界范圍內有45個線上市場。

而這也是如今H&M選擇加碼線上渠道的重要原因。除了進入天貓，2017年年底，H&M在瑞典上線了折扣電商Afound，作為清理庫存的線上嘗試，瑞典科技及創業新聞媒體Breakit也曾在報道中稱其建立折扣電商也是為了說服投資人。未來，數字化策略將覆蓋集團的所有行動。

根據Olsson介紹，H&M在中國的實體店不僅會放緩開店速度，還會對中國現有的446家店中的重要店鋪加大投資，關掉一些地理位置不太好的店鋪。相較之下，繼續優化購物體驗更為重要，其中最主要的就是要利用數字化轉型和科技來整合線上線下的零售渠道。

同樣需要借用科技革新的還有H&M的供應鏈。H&M通常更依賴傳統、穩健的補貨策略和打折的促銷方式來保證銷量和清理庫存。可一旦要提升多渠道的運營效率，就要在更短的時間內相應消費者的最新需求。在國際市場上，H&M在這方面的競爭壓力也很大。如Boohoo、ASOS和Missguided等時尚電商的出現，開始分食快消服裝市場，它們能進一步壓縮產品的設計和銷售周期。再加上多品牌的平臺特性，對消費者數據掌握的也更多、更快。

這是Persson曾提出的優化重點之一。在被問及具體措施時，Olsson透露，目前已經有了明確的幾個優化項目，包括在一些倉庫中使用人工智能的技術、結合數據的應用讓線上線下的渠道無障礙聯通等。除了提高效率，還能節約成本和減少庫存。

這些新項目雖然剛剛開始，但杜斌覺得其未來可期，“天貓的流量就一定是超越自營電商的，所以天貓業績有可能彌補之前關店、遣散員工等帶來的所有損失，甚至可以做到盈利。”

H&M集團的全球變革

而在本次宣布H&M和H&M Home入駐天貓時，H&M表示不排除有讓旗下其他品牌在未來也入駐天貓的計劃。

目前，中國消費者還不夠了解H&M集團旗下的多品牌布局。H&M集團旗下共有9個品牌，包括H&M、H&M Home、極簡高端的Collection of Style（簡稱COS）、街頭潮流風格的CHEAP MONDAY、北歐風格牛仔品牌Weekday、日本和北歐風格混合的時尚品牌Monki，以及生活方式品牌&Other Stories。2017年初，H&M推出了Arket，后來宣布將在今年上線集團第九個品牌Nyden。

其中只有COS在中國市場有較多門店，它從2016年開始在北京、廣州、上海和杭州等城市緩慢拓張。

2007年創建的高端品牌COS，60%的設計都在歐洲完成，價格通常在百元至幾千元不等。在香港做奢侈品行業的Felicity說：“我經常會看到同事們穿COS的衣服，雖然價格不是奢侈品級別，但是看著很大牌，這樣大家經常更新衣柜也不會覺得浪費錢。”2013年，H&M又推出了相同定位的&Other Stories。不只是賣衣服鞋子和包包，&Other Stories更像是一個生活方式綜合店，還能買到項鏈耳環、彩妝護膚品和內衣。這兩個品牌的好口碑是H&M策劃新品牌的標桿。

而新推出的Arket的定價比H&M稍高，有男女裝、童裝和家居用品，還包括精選的非H&M旗下品牌產品，貨品特點是“注重品質，追求簡單、經典和實用實穿”。而Nyden也被定為輕奢品牌，雖然還未正式發布，但根據上周Nyden在Instagram上發布的預熱視頻來看，這個品牌的風格很有可能是街頭風。

可以看出，H&M正在通過高品質品牌來弱化曾經固有的快時尚形象。

理論上說，差異化是一個集團布局多品牌矩陣的前提。這些品牌和頭牌H&M比起來，主要有以下幾個區別。

首先就是門店數量。COS、&Other Stories等品牌的數量都在百家甚至更低，門店的位置和內飾也更加考究。此外，商品設計和質量上也更為細心。比如&Other Stories的設計師來自斯德哥爾摩、巴黎和洛杉磯工作室，他們喜歡從建筑中尋找靈感，因此衣服也常擁有小眾的獨特氣質。

新品牌Nyden甚至聲稱自己會采用了和快時尚不同的設計流程。它希望依賴一個團隊設計師，采用挑選不固定的“團隊領袖”以及尋找“合作創意”的模式來設計。而仔細觀察這幾個品牌的廣告，也會發現它們非常喜歡給衣服進行細節特寫，以突顯經得住考量的質量。對于想滿足通勤需要、又有一定品質和設計感的消費者，Nyden、Arket、COS和&Other Stories是比H&M更為合適的選擇。

創造多品牌矩陣分攤了H&M在過渡期的風險，也豐富了集團的投資組合。從消費者角度看，品牌風格化也符合年輕人追求服裝個性的需求。據Olsson介紹，H&M集團的品牌會互相幫助，在中國比較常見的資源共享方式就是在相鄰的地區開店。

可見，能助力H&M發展的核心動力其實還是集團強大的品牌價值，和其為旗下品牌帶來的資源協同效應。根據全球最大的品牌咨詢公司Interbrand在2016年公布的數據，H&M的品牌價值抵得上4個Prada，而英國品牌評估機構Brand Finance曾發布的“2017瑞典最有價值的50大品牌”排行榜中，位列第二的H&M僅次于宜家，價值為191.77億美元。“2017年全球最有價值服飾品牌50強”榜單中，H&M同樣以192億美元位列榜首的Nike之后。