“倒逼”之下的中國服裝供應鏈
供應鏈的概念應該起源于20世紀80年代的美國，曾經風靡一時，與財務、營銷等管理體系并駕齊驅，但當時在國內供應鏈的概念還是一片空白。
我國服裝產業(yè)大致經歷了批發(fā)、零售及自主品牌幾個階段。20世紀90年代后期，隨著國內消費對服裝品牌的認可和追求，催生出一大批服裝品牌，而且這些品牌絕大部分采取輕資產模式——即生產外包，加盟零售的方式運營。應該說，這類服裝品牌的運營模式，直接推動了我國20年來服裝供應鏈管理的研究和逐步成熟。
起初，服裝供應鏈管理基本上還停留在簡單的供應商尋源和OEM加工層面，甚至有些企業(yè)只是停留在老板開會時的“時髦”說辭。2008的金融危機給大部分尤其是以出口加工為主的服裝企業(yè)留下了深刻的印象。需求減少，匯率波動，毛利下滑，這一切都促使從業(yè)者向供應鏈要效益的理性思考，也就是那個時候，國內很多服裝品牌首先成立了獨立的供應鏈管理部門。
2010前后，電商迅速發(fā)展，各服裝品牌線下零售第一次感受到了沖擊，同時國外品牌大局進入中國也帶來了前所未有的競爭壓力，靠“跑馬圈地”拓展版圖增加收入和利潤的時代一去不復返，“渠道紅利”第一次出現(xiàn)枯竭。
當2012-2013年媒體紛紛報到各大服裝品牌庫存少則幾億，多則十幾億，幾十億的時候，為解庫存之局，快反、加翻單等概念層出不窮，甚至出現(xiàn)了很多專門研究供應鏈的咨詢類企業(yè)。各家老板也不厭其煩地向外界傳遞他們在供應鏈轉型上的創(chuàng)新之舉。混沌之后，開始研究優(yōu)衣庫、ZARA、迪卡儂的國外品牌的做法，供應鏈管理算是真正被推向了行業(yè)的風口浪尖。
中國服裝供應鏈發(fā)展至今還沒有成熟的理論體系支撐
翻了很多資料，發(fā)現(xiàn)針對服裝供應鏈管理的系統(tǒng)性解釋確實沒有，這也許和國內缺少這個領域的供應鏈的專家有關，幸好“條條大路通羅馬”，我們還可以借助其他行業(yè)的概念進行自我定義。
從橫向來看，服裝供應鏈應該是零售商—品牌商—供應商之間所有產品流、信息流和資金流的集合管理。從職能上來說，服裝供應鏈基本上包括面輔料采購、成衣生產以及配發(fā)等職能。不管如何解釋，供應鏈管理的職責就是支持產品研發(fā)和產品運營，其管理目標一定是成本、貨期、品質和庫存。
這里還需要強調另外一個重要職責，就是供應鏈計劃，應該說計劃是源頭，而采購、生產和配發(fā)是執(zhí)行。實際業(yè)務中很多品質、貨期和庫存管理不達標，表面上是執(zhí)行問題，實際上大部分是計劃問題，這也體現(xiàn)出我們的日常管理存在漏洞，往往是強于執(zhí)行而弱于計劃。從以上定義過程很容易發(fā)現(xiàn)，供應鏈管理應該要提高到公司的戰(zhàn)略層面思考，是公司內部管理的延伸，優(yōu)質的供應商資源是公司的戰(zhàn)略資源，是輕資產運作關鍵。總結一下，我國服裝供應鏈的發(fā)展基本上經歷過四個階段：
1、概念和口號階段：
這個時期基本停留在供應商不斷尋源和更換的過程中，我們口頭上的供應鏈管理實際上停留在盲目向供應商提要求的階段，我們和供應商之間處于博弈關系；
2、系統(tǒng)管理階段：
這一階段各大服裝企業(yè)都組建了專門部門，梳理供應商準入、供應商績效，做的好的企業(yè)可以真正利用供應商績效安排采購及外發(fā)生產，向“透明、公平、公正”努力；
3、協(xié)同管理階段：
這個時候很多企業(yè)購買了ERP系統(tǒng)，大部分業(yè)務數(shù)據(jù)可以在系統(tǒng)中管理，做的好的企業(yè)可以完成部分數(shù)據(jù)決策，甚至核心供應商能根據(jù)ERP數(shù)據(jù)自我決策；
4、資源整合階段：
這個時候品牌與供應商之間是命運共同體的關系，整個合作環(huán)境是生態(tài)系統(tǒng)，表現(xiàn)在實際業(yè)務上就是供應商深入到前端研發(fā)并關心產品銷售表現(xiàn)，品牌關心供應商的營運效益及管理提升。
服裝供應鏈管理的突破口
每個企業(yè)或者每個服裝供應鏈管理的從業(yè)者，都希望采購成本越來越低，生產速度越來越快，品質越來越好。于是我們有一大推質檢人員，一大堆計劃人員，睜大眼睛盯著每一張訂單。但結果事與愿違，不但我們的目標沒有實現(xiàn)，反而流程越來越長，扯皮越來越多。
出現(xiàn)這種情況一點也不奇怪，因為上面的所有做法，是典型的“小采購”行為，縱觀行業(yè)發(fā)展也沒有哪個公司的供應鏈管理是靠這些方法轉型成功的。我們試圖回憶和梳理供應鏈管理的真正突破口，發(fā)現(xiàn)基本上都和采購、生產及配送執(zhí)行無關：
“老板”的重視是供應鏈管理突破最大的紅利
一說起對供應鏈管理的重視度不夠，就容易引起其他兄弟部門或者老板們的批評，認為這是供應鏈從業(yè)人員的托詞。所以必須聲明一下，這里講要重視供應鏈管理，絕不是說相關從業(yè)人員不要努力，不要專業(yè)。仔細研究，導致服裝品牌公司對供應鏈管理重視不夠，或者投入不夠的原因，還是有跡可循的。
其一，服裝供應鏈管理是一個非常寬泛和專業(yè)的事情，涉及到很多面輔料、成衣加工、物流、計劃、質量管理等跨學科知識需要學習，而我們的企業(yè)最高決策者很少是采購、生產出身，加上供應鏈部門管理人員往往都偏操作和執(zhí)行，缺少與上層的溝通或者不具備說服上層的能力，導致不理解、不重視。
另一方面，相對于研發(fā)和銷售，采購是“花錢”的部門，而且社會上還流傳著各種關于采購“腐化”的經典戲碼，可想而知最高決策者如何放心的投入資源而不擔心重蹈他人覆轍。
最后，供應鏈管理的產出是間接和長期的，不能立竿見影，甚至不能完全用數(shù)據(jù)體現(xiàn)，這也是我國很多服裝企業(yè)往往將供應鏈作為尋求管理轉型突破最后一站的原因。
簡單點說，衡量是否重視供應鏈，首先就是看投入，因為所有的重視落實下來就是資源投入。考察一下供應鏈管理部門的人員素質、薪酬是否有市場競爭力，假如輪崗的話是不是其他崗位愿意調整到供應鏈管理的崗位，還是淪為公司員工被勸退的最后一個港灣。
其次看供應鏈在公司話語權，看能不能平等地參與到企劃、產品開發(fā)甚至上市配發(fā)的溝通，溝通的結果是以鏈條利益最大化收場，還是以供應鏈保留意見為結果。
其三，就是看最高決策者是不是了解供應鏈，一年主動拜訪供應商幾次，對供應商提出的問題是否能和代理商提出的問題同等思考、解決。
供應鏈管理是鏈條上的產品、信息、資金流管理，所以沒有公司高度重視并投入資源，靠所謂的供應鏈部門到處“喊冤”是無論如何也不能成功的。當然，我國目前還缺少系統(tǒng)學過、系統(tǒng)做過的服裝供應鏈專家，所以作為從業(yè)人員或者供應鏈管理部門的負責人，自身的專業(yè)度、執(zhí)行力、領導力提升也是刻不容緩。
不是供應商不好管，而是需求不好管
我們經常說，不是供應商不好管，問題是需求沒管好。這里講的需求在我們實際業(yè)務中就體現(xiàn)為需求計劃管理。
由于我國服裝供應鏈管理體系建設還不成熟，很多企業(yè)沒有獨立的需求計劃管理部門，所以經常看到負責供應鏈管理從業(yè)人員抱怨交期太近、要求成本太低、要求質量太高。同時又看到很多供應鏈管理人員以“我們是配合執(zhí)行者”自居，很少主動參與企劃、產品開發(fā)，也不知道上市需求，這就造成了明顯的管理盲區(qū)。
供應商和品牌方合作最關心的其實就兩個事情，一個是時間，一個是訂單量，其次才是價格。但是時間和訂單量都不是供應鏈部門能夠獨立決策的，需要和企劃、產品開發(fā)以及銷售充分溝通，而且這種溝通結果也是常常會變化的。
為了解決需求管理的問題，供應鏈管理部門應該主動尋求與上下游的溝通，并且竭盡全力推動公司建立系統(tǒng)性的溝通平臺和決策機制。在沒有需求管理部門的前提下，供應鏈要毫不客氣的承擔起需求管理的推動者，確保上下游、供應鏈溝通順暢、信息協(xié)調，即保證完成公司管理目標，同時保障供應商產能計劃協(xié)調。可以說，對需求管理的投入是真正的“事半功倍”，尤其是對于從業(yè)的管理人員，應該將需求管理提升到“戰(zhàn)略”高度來對待。
“三角瓶蓋”不是客戶需求
提到標準化，有可能招到設計部門的鄙視，但是硬著頭皮還是要說的。可能大家都聽到過三角形瓶蓋的故事，這個故事揭示了供應鏈管理中的典型問題。
已經有專家總結過，“前端太雜”一直以來都是供應鏈管理的重點和難點。服裝本來就是標準化程度極低的行業(yè)，加上這幾年大家對快時尚和快反概念的極致推崇，我們的產品開發(fā)基本上以款式開發(fā)(或者買辦)為主，造成哪怕是同樣一塊面料也會有兩個料號(因為它們來自兩件不同的原版)；或者明明可以整合的幾個面輔料，相關人員也會以手感不同、光澤不同、懸垂感不同等專業(yè)術語，迫使整合者因為不敢承擔“銷售不好”的結果而放棄，而這種放棄往往造成分散采購和加工，從而導致計劃失效、成本上漲、品質下降。
我們討論問題從來都不能走極端，因為企業(yè)經營很大程度上就是資源整合與平衡。所以說這里提出的標準化，不是一味地做基本面料和基本款，而是強調產品開發(fā)模式的轉變和產品迭代的有效運行。國內服裝品牌大多數(shù)以款式開發(fā)為主，最明顯的就是早年的買辦和近幾年的ODM崛起和買手制，而成熟的服裝品牌，其開發(fā)模式基本上屬于要素開發(fā)。由于二者出發(fā)點不一樣，導致前者在元素整合上困難重重，容易出現(xiàn)“三角形瓶蓋”，而以要素開發(fā)為出發(fā)點，很容易形成產品迭代(趨勢性產品-成熟性產品-爆品)，在產品迭代的過程中，自然形成要素的整合，二者是相輔相成的。
所以從這個意義上講，標準化并不會帶來產品的單一，當然要素整合者也不必要為“銷售不好”而背鍋。所以觀察了很多服裝品牌，凡是沒有明確的產品迭代和要素整合機制的，供應鏈管理的水平基本上都一般，基本屬于“打一槍換一個地方”，而且“子彈”的成本和殺傷力都不太強。
大部分企業(yè)的計劃都是“鳳尾”，而不是“雞頭”
“中間太亂”是供應鏈管理的三大病癥之一(其他兩大為前段太雜和后端太重)。這里講的亂，就是指計劃管理。服裝供應鏈管理中的計劃，基本上包括需求計劃、生產計劃及物料采購計劃。曾經有人問我，計劃工作如何才能做好，我給他的回答是“寧做雞頭，不做鳳尾”。所謂“頭”就是指需求管理，所謂“尾”大概就是我們日常所做的催貨和統(tǒng)計吧。
攤到桌面上講，計劃的重要性不言而喻，計劃是采購、生產等一切執(zhí)行活動的源頭，是需求和供應之間的橋梁。但在現(xiàn)實中，我們看到的情況基本上只有兩種：一種是把計劃當文員使用，組織會議、傳達指令、統(tǒng)計數(shù)據(jù)等；另一種是把計劃當“背鍋俠”使用，貨期不達標，品質不達標，庫存太多，加翻單來不及都是計劃制定不合理導致的，但是當這些指標都完成的時候，又都變成了采購和生產執(zhí)行的功勞，這就是典型的重執(zhí)行而輕計劃的表現(xiàn)。
要改善計劃管理的局面，需要從以下幾個方面入手：
一方面就是計劃的職責要明確，要著重需求預測管理和供應商產能及訂單分配管理，而不是催貨和數(shù)據(jù)統(tǒng)計，我們的管理人員也要有意識地改變觀念，不要生生的把計劃員逼成統(tǒng)計員或文員；
另一方面，要提升計劃人員的綜合素質和專業(yè)能力，但不幸的是看了很多服裝品牌公司計劃部基本上由兩種人員組成，一種是剛入職實習的大學生，一種是其他部門調整過來的“優(yōu)秀人才”，這注定了計劃部的使命只能是統(tǒng)計和服務，很難完成有高附加值的源頭工作。
第三個方面就是要建立計劃聯(lián)動機制，我們看到幾乎每個部門都有計劃員，但是每個部門的計劃員都是獨立管理的，彼此之間沒有溝通平臺和機制，所以經常是下游埋怨上游給的需求預測不準，下游只能告訴供應商因為上游不準所以要放鴿子，供應商只能罵街。
裝上ERP不等于實現(xiàn)了信息化管理
信息化無疑是供應鏈現(xiàn)代化管理的基礎，也是供應鏈管理由體系化向協(xié)同化發(fā)展的必由之路。
近些年，但凡一個服飾品牌或者大型加工制造企業(yè)，都在不遺余力地引進咨詢公司，公司辦公電腦陸續(xù)裝上了PLM、SAP、oracle等系統(tǒng)管理軟件，甚至有人說ERP管理已經成為企業(yè)沖擊IPO的必須裝備。不但如此，伴隨著我國服裝品牌的迅速發(fā)展，出現(xiàn)了很多專門配套的咨詢管理公司，他們開發(fā)的ERP系統(tǒng)，從企劃、產品開發(fā)、打樣進度、BOM、MRP、采購計劃、核價、大貨進度、質量管理等面面俱到，應該講更具本地特色，更加符合國內管理思路和流程。所以從硬件上來說，我國服裝產業(yè)在信息化建設上的投入和水平一點也不低，還有可能領先于平均水平。
但是欣慰的同時，不知道大家有沒有特別關注過真正使用ERP辦公人員的真實感受，行業(yè)內有個經典說法：沒裝ERP之前我們的敵人是品質、貨期和成本，裝上ERP之后我們的敵人變成了品質、貨期、成本和ERP。為什么會出現(xiàn)這種情況，其中一個主要原因是我們的業(yè)務模式還不成熟，渠道模型缺失，消費者畫像和產品定位模糊，產品開發(fā)模式不統(tǒng)一，采購和生產管理沒有形成系統(tǒng)，造就我們在推行ERP管理前面的變革管理和流程再造沒有做好。
我們所請的咨詢公司，一般會做以下幾個事情：行業(yè)分析、企業(yè)現(xiàn)狀診斷、變革管理和流程再造、系統(tǒng)上線、測試及培訓。這幾個事情里面，最值錢的就是現(xiàn)狀診斷及變革管理和流程再造。但現(xiàn)實中，我們最忽視的也就是這兩塊內容，因為我們自己沒想清楚，又不想聽取咨詢公司的建議，最后變成各個部門不停提需求，恨不得把ERP變成機器人，咨詢師和IT工程師不停改系統(tǒng)，分析匯總表做個成百上千，最后還不是領導想要的。
實際運行后，我們的ERP只能當作“賬本”來使用，基本上就是把原來不管合理不合理的流程復制一份到ERP里面，所以經常看到員工線下做一套，線上做一套，這就不難理解他們?yōu)槭裁窗袳RP也當成“敵人”啦。
以上這種現(xiàn)象在我們服裝行業(yè)尤其是品牌公司都非常普遍，顯然這解決不了信息化管理的瓶頸。真正的信息化管理，必須要做到流程順暢、職責清晰、權限透明、標準統(tǒng)一、數(shù)據(jù)決策、體系聯(lián)動，真正讓系統(tǒng)管理業(yè)務，而不是簡單的管理數(shù)據(jù)，最終形成供應鏈協(xié)同。檢驗數(shù)據(jù)化建設及供應鏈協(xié)同是否成功的一個重要標準就是看供應商是否可以提前參與、自主決策。
制度管理“小采購”，機制推動“大采購”
所謂小采購，最直觀的感受就是采購人員整天忙得不亦樂乎，不是在錄入訂單，就是在查詢訂單，不是在催貨期，就是在罵供應商，不是在挨批，就是在抱怨。
實際業(yè)務中，我們往往看到各品牌公司整天考核采購人員貨期達成率、品質合格率及成本達成率等指標，同時對供應商進行各種罰款和處罰，甚至聯(lián)合幾個部門對供應商“配合度”進行打分，但往往忘記了自己把一件襯衫交給一個呢大衣的供應商開發(fā)和生產的錯誤。這些千奇百怪的制度下，逐漸催生了品牌和供應商之間的博弈，出現(xiàn)了“羊毛出在豬身上，狗來買單”的事實。
只所以出現(xiàn)這種情況，主要是我們整天圍著訂單轉，而不管理供應商；我們工作都是供應導向，而不管理需求；我們基本上在做行政工作，卻把戰(zhàn)略拋在腦后，這是典型的“小采購”行為。
相反，大采購主要關注的是管理供應商關系，提高供應商績效，大采購管理的是總成本和鏈條效率，他們推動供應商盡早參與產品開發(fā)，整合供應商優(yōu)勢，實現(xiàn)共贏，這就是大采購機制啦。這種機制就是要建立一整套評價供應商能力，挖掘供應商潛力，優(yōu)化供應商績效，調動供應商參與的命運共同體體系，從業(yè)人員要以服務和賦能的態(tài)度開展工作，而不是監(jiān)督和博弈。
服裝供應鏈管理的幾個誤區(qū)
1、供應商越多、越配合越好：
目前國內服裝供應鏈資源，基本可以分為幾個層次：第一梯隊資源基本被國外品牌(比如優(yōu)衣庫、迪卡儂、耐克、ZARA、HM等)所占有，第二梯隊資源歸國內百億品牌(安踏、森馬、海瀾之家、以純等)所占據(jù)，其余是第三梯隊。
可以看出，雖然頭部供應鏈資源的數(shù)量和產量有限，但往往被國內外的大品牌所占有。另外一個事實是，這類供應商往往因為自身規(guī)模大，專業(yè)能力強，內管理規(guī)范，所以對品牌也會提出各種各樣的要求。對于品牌那些不專業(yè)、無計劃甚至是“無理”的要求敢于說“NO”，離我們所要求的“配合度”還有距離。所以說“供應商越多越好，越配合越好”顯然是個誤區(qū)，是很多品牌自身供應鏈管理體系不健全和能力不達標的借口，甚至也會成為采購腐化的尋租空間。
2、三權分立是預防采購腐化的良策：
之前有一個非供應鏈從業(yè)人員和我講采購腐化是服裝行業(yè)的普遍現(xiàn)象，我當時震驚了。一方面因為我不敢茍同這個觀點，另一方面也說明我們這個行業(yè)可能確實不太干凈，最起碼口碑可能不太好。也許就是有這樣的誤解，造成很多老板不太信任公司的供應鏈管理或者采購管理人員，有些甚至直接請自己的兄弟姐妹或者小舅子、小姨子來負責。對于那些沒有親戚朋友可用的老板，最后一招大概就是“三權分立”了。
所謂“三權”，大概包括采購、生產管理及供應商管理，很顯然，這種權宜之計有違供應鏈管理集成、高效、協(xié)同的初衷，帶來的更多是職責不清、部門割據(jù)、推諉扯皮。如果這樣的管理真能夠預防腐化，那倒也不失為一種管控手段，但事實上這樣的做法根本于事無補。
俗話說“人之初，性本善”，現(xiàn)實中，我們極少聽說過采購人員主動索賄的，最差的也就是“半推半就”，所以從這個意義上來說，腐化的源頭還在供應商。前面也講過，我們喜歡找一些“聽話”的供應商，這種供應商要么資質不夠，要么能力不行，接單的時候豪氣沖天，交付的時候無計可施，剩下的也就只能孤注一擲，希望多多“進貢”，“菩薩”保佑，大事化小，小事化了。
我曾經看過一個優(yōu)秀供應商財務報表，客戶在他那里喝的一瓶礦泉水都要計入費用，所以沒有哪個好供應商喜歡請客吃飯，溜須拍馬的，他們之所以這么做一般都是無奈之舉。品牌公司部門林立，流程冗長，職責不清，標準不一，這樣的供應鏈體系，供應商要想解決問題，必須要找到一個“自己人”，通過“走后門”的特殊方式解決業(yè)務中的正常問題。以上的一大堆分析，都說明靠“三權分立”預防腐化終究是竹籃打水，最根本、最長效的機制是建立系統(tǒng)性的供應鏈管理體系，引入行業(yè)優(yōu)質的供應商資源。
3、快反做不好是供應商能力不行：
快時尚、快反、加翻單這幾個概念，我至今也沒太搞清楚準確含義，大概快時尚是講品牌定位的，快反是講運營模式的，加翻單是講供應鏈生產采購模式的。不管怎樣，近幾年快反的概念，對于服裝供應鏈的從業(yè)人員大概既是“機遇”，也是“噩夢”吧。
俗話說“天下武功，唯快不破”，很多服裝品牌的老板這幾年都把這句話背的滾瓜爛熟，也是對供應鏈管理人員指示最多的經典言論。快反這個概念我老覺得是從批發(fā)市場傳來的，尤其是近幾年幾個批發(fā)市場(武漢、杭州、廣州)的生意風生水起，而很多服飾品牌卻遭遇到了發(fā)展瓶頸。
服裝品牌的老板們到處取經，直到有一天一個批發(fā)市場的老板給他講了“前店后廠”的故事，這個概念算是深深的烙印在了老板們心里。業(yè)內人員普遍認為優(yōu)衣庫和ZARA的快反做的很好，據(jù)說優(yōu)衣庫的加翻單占比達到60%-70%，ZARA新款上市周期為十幾天。
我們也經過大量的調查研究，發(fā)現(xiàn)這兩個品牌所從事的快反生產，可能跟我們絕大多數(shù)人理解的都不太一樣。優(yōu)衣庫有強大的面輔料研發(fā)能力和企劃能力，面料提前一年完成開發(fā)、檢測甚至備坯，款式多為基本款，單款體量大，而且銷售模式都是直營。在這些前提背景下，優(yōu)衣庫一般首單會安排30-40%進行生產，其余則根據(jù)產能均衡及零售表現(xiàn)安排加翻單，可以靈活調整顏色、尺碼、甚至是新的款式。
外界看來完全不同的兩個品牌，其實在實際操作上也是有很多相似之處的，ZARA也會提前備料，尤其是對于國內生產的基本款(這些基本款的單款量其實也不小)。所不同的是ZARA款式開發(fā)要比優(yōu)衣庫多的多，加翻單主要依靠其強大的要素開發(fā)能力，源源不斷地輸入到供應商處實現(xiàn)轉化。這種強大的轉化能力，即保證了新款不斷上市，也保證了供應商產能均衡，最起碼核心的供應商不需要為訂單發(fā)愁。
總結一下這兩個品牌的操作經驗，發(fā)現(xiàn)以下幾個方面的共性：首先面輔料先行(備坯)是其實現(xiàn)快速加翻單的前提，另外，強大的計劃能力既保證零售需求也保證供應鏈均衡，第三，品牌核心能力(優(yōu)衣庫的面料研發(fā)及ZARA的要素開發(fā))是實現(xiàn)快反加翻單的突破口，同時也是供應鏈高效運行的保障。
反觀我們的實際操作，往往認為供應商能力不夠，試圖尋找品質更好，價格更低，速度更快的供應商。結果就是劣幣驅逐良幣，供應商資質越來越差，即使速度變快了，品質卻下降的一塌糊涂，成本也是成倍增加。
這種現(xiàn)象其實特別好理解，因為一個事實是優(yōu)衣庫和ZARA供應商的設備不會比我們供應商轉的更快，另一個事實是哪怕優(yōu)衣庫和ZARA的供應商來為我們服務，我們也實現(xiàn)不了有效加翻單，最終還是回歸到要么時間來不及，要么供應商因訂單斷斷續(xù)續(xù)而離我們而去，要么就是品質下降成本上升。
所以說能否實現(xiàn)快反及加翻單，絕大部分都不是供應商的問題，而是服裝品牌本身的能力問題，這些問題中最為核心的就是面輔料先行和計劃統(tǒng)籌的能力，以及保證供應鏈高效運作的能力。
4、優(yōu)勝劣汰是管理供應商的最好手段：
優(yōu)勝劣汰幾乎成為國內服裝供應鏈管理的不二法門，尤其在供應商績效管理的范疇，各個品牌都屢試不爽。實際上，優(yōu)勝劣汰只是供應鏈管理的一種手段或者方法，但絕對不應該是目的。究其原因，大概有以下幾個方面：
首先是供應商績效指標是否客觀和準確，有很多品牌還無法實現(xiàn)數(shù)字化管理，還采用部門打分的方式來評定供應商績效，這就很難保證其準確性；
另外，有的ODM操作方式考核供應商動銷或者售罄率，看似合理，實際上供應商一肚子委屈，因為最終選款的人還是公司買手，這樣難免不夠客觀；
最后，甚至有品牌公司在大貨生產過程中隨意更改，產前準備及樣板確認中故意刁難，最終造成供應商績效不好。
以上這三種情況普遍存在，會導致我們的評判不夠準確和客觀，如果以此來進行優(yōu)勝劣汰，往往造成劣幣驅逐良幣，因為劣質供應商往往更加懂得“打點”。供應鏈管理最終目的應該是向協(xié)同和資源整合發(fā)展，所以服裝品牌應該將主要精力放在服務和賦能上，優(yōu)衣庫有很多老工匠手把手教供應商操作，幫供應商調試染色配方和縫制工藝；我親眼看到過國內安踏有專門人員幫助供應商推行單件流生產，ZARA提供強大的素材給供應商實現(xiàn)其產品開發(fā)。這些案例充分體現(xiàn)了優(yōu)秀品牌對供應鏈的服務和賦能，當然供應商也回報品牌持續(xù)發(fā)展所需。
5、中國紡織服裝產能過剩，只要有錢就能找到好的供應商資源：
中國服裝行業(yè)產能過剩，產品嚴重同質化大概是不爭的事實，所以導致很多品牌公司，尤其是一些“有錢”的老板認為沒必要在供應鏈建設上花費太多的精力，只要有錢就可以找到優(yōu)秀的供應鏈資源。但是從業(yè)十多年的經驗告訴我，沒錢是萬萬不能的，但是錢真的不是萬能的，最起碼在尋找優(yōu)秀供應商這件事情上是絕對行不通的。
誠然，在同等資質和供應商體系管理水平的前提下，“價高者得”應該是成立的，但是供應商的痛點絕不僅僅在價格上，比價格更加重要的是計劃和訂單。由于紡織服裝是勞動密集型產業(yè)，加上近幾年產業(yè)工人流失嚴重，所以對供應商來說，人員穩(wěn)定比什么都重要。要想人員穩(wěn)定，就要有穩(wěn)定的生產計劃，吃了上頓沒下頓，工人是要立即走人的。另外，面料及服裝廠都喜歡大訂單，并不是他們希望短時間內集中完成，而是希望一兩組人持續(xù)生產，因為這樣效率最高，品質最穩(wěn)定，也是供應商最賺錢的部分。
還有一個事實是，雖然國內紡織、服裝總體產能過剩，但隨著這幾年國家環(huán)保政策日趨收緊，紡織原材料價格大幅波動，產業(yè)工人轉移和流失，造成紡織服裝成本持續(xù)走高，中小企業(yè)落后產能加快淘汰，長三角、珠三角等傳統(tǒng)紡織服裝基地快速轉移。
其次，雖然國內總體產能依然較大，但是相對能力強、資質好、管理規(guī)范的產能占比不超過50%，尤其是頭部資源絕對不超過30%，剩下的還是以資質較差，以單一加工為主的小企業(yè)甚至作坊為主。
所以說，好供應商永遠不缺訂單，尤其是近幾年頭部供應商資源的爭奪日趨激烈，國內外各大品牌為了鎖定優(yōu)質產能可以說各顯神通。有的淡季下單，有的直接承包生產線，有的投資入股，有的則直接幫助供應商轉型升級。所以說簡單的拼價格搶占優(yōu)質產能是于事無補的，服裝品牌應該在內部計劃、供應鏈協(xié)同、服務賦能等方面多下功夫。同時，作為面輔料及成衣供應商，也需要主動轉型升級，加大研發(fā)和技術改造投入，健全內部計劃、采購、生產管理架構，提升專業(yè)能力及二級供應商管理能力，將傳統(tǒng)紡織服裝制造由微笑曲線底端向頂端和兩端延伸，提升綜合競爭力，提高產業(yè)附加值。
洋洋灑灑寫了一大堆，最后還是要總結一下：
第一：我國服裝供應鏈的發(fā)展，迄今為止，大概處于系統(tǒng)管理到協(xié)同管理的過渡階段，距資源整合管理還有相當長一段路要走；
第二：解決目前服裝供應鏈管理的突破口在于重視度、需求管理、標準化、計劃管理、信息化及機制建立，而不在于采購和生產執(zhí)行；
第三：如果優(yōu)質供應商作為戰(zhàn)略資源，顯然目前國內品牌對其重視度和投入還不夠，相反一些制造型企業(yè)在技術研究、智能制造等領域卻主動轉型升級，未來品牌公司一定要主動擔當，起到推動作用；
第四：國內缺乏系統(tǒng)學過、系統(tǒng)做過、系統(tǒng)研究總結過的服裝供應鏈專家，這也說明從業(yè)人員自我提升的空間很大；
第五：短時間內，國家環(huán)保持續(xù)收緊，產業(yè)人工成本持續(xù)上漲等因素進一步推動供應鏈市場結構分化，面輔料、成衣加工優(yōu)質資源爭奪依然激烈；
第六：國內服裝供應鏈從業(yè)人員，一定要建立“大采購”思維，由原來的博弈和監(jiān)督轉變到服務和賦能上，通過協(xié)同和資源整合提升供應鏈附件值，這將是很長一段時間內我們的奮斗目標。
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