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“現(xiàn)代社會(huì)，消費(fèi)已從經(jīng)濟(jì)概念轉(zhuǎn)變?yōu)槲幕拍睢！弊尅U德里亞在《消費(fèi)社會(huì)》中寫道。

近幾年，國(guó)潮已經(jīng)成為了年輕人的新消費(fèi)選擇。根據(jù)知萌咨詢機(jī)構(gòu)發(fā)布的《2019年中國(guó)消費(fèi)者趨勢(shì)》，78.2%的消費(fèi)者經(jīng)常購(gòu)買國(guó)貨，并且，在同等價(jià)格下44.6%的消費(fèi)者更傾向于購(gòu)買中國(guó)本土品牌。

“國(guó)潮”之風(fēng)愈演愈烈，而李寧，更是其中的佼佼者。

根據(jù)李寧最新財(cái)報(bào)，上半年?duì)I收62.55億人民幣，同比增長(zhǎng)32.7%;凈利潤(rùn)7.95億人民幣，同比增長(zhǎng)196%，扣除一次性與經(jīng)營(yíng)無關(guān)的損益后凈利潤(rùn)為5.61億人民幣，同比增長(zhǎng)109%;毛利率擴(kuò)張1個(gè)百分點(diǎn)。

其中，運(yùn)動(dòng)時(shí)尚品類是李寧業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)的最大功臣，流水增速高達(dá)54%，占比達(dá)到29%，曾接連登上海外時(shí)裝周的中國(guó)李寧系列銷售額約占據(jù)運(yùn)動(dòng)時(shí)尚品類的10%。

在今年亮眼的成績(jī)之前，李寧曾經(jīng)經(jīng)歷過持續(xù)虧損、關(guān)店的低谷期。2012年李寧虧損19.79億元，并開始大量關(guān)閉門店，此后兩年也一直處于虧損，三年虧損金額累計(jì)超31億元。

從虧損閉店到業(yè)績(jī)喜人并贏得消費(fèi)者的贊美與資本的看好，這樣華麗的轉(zhuǎn)身，李寧圍繞“單品牌、多品類、多渠道”的發(fā)展策略，練就了足夠的“內(nèi)功”，李寧才得以走出虧損低谷，撕去土味標(biāo)簽，引領(lǐng)“國(guó)潮”。

目前來看李寧已經(jīng)有了不錯(cuò)的競(jìng)技狀態(tài)，但隨著體育用品市場(chǎng)規(guī)模不斷擴(kuò)大，面對(duì)安踏等競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，李寧仍有諸多煩惱。

超越李寧，安踏后來者居上

李寧起步比安踏早一年，并于2004年就成功在香港上市，比安踏早了3年。

之后，借著2008年奧運(yùn)會(huì)和李寧本人的東風(fēng)，李寧的發(fā)展如火如荼，到2009年李寧的營(yíng)收達(dá)到了83億元，公司凈利潤(rùn)9.4億元，在全國(guó)有7200多家門店，2010年李寧國(guó)內(nèi)市場(chǎng)占有率一度超過阿迪升至9.7%，一時(shí)風(fēng)光無限，與安踏拉開了巨大的差距。

安踏的爆發(fā)，是在2011年李寧迷失后的低谷期。螳螂財(cái)經(jīng)看到，在此之前，安踏便已蓄勢(shì)了多年，做了幾項(xiàng)重大改變。

首先，與中國(guó)奧委會(huì)建立合作關(guān)系。“國(guó)內(nèi)消費(fèi)者對(duì)中國(guó)國(guó)家隊(duì)關(guān)注度更高，選擇中國(guó)奧委會(huì)對(duì)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)開拓更有利。”2009年，在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)還未成熟的時(shí)期，同時(shí)李寧、匹克卻選擇和國(guó)外奧委會(huì)建立合作的舉措，安踏選擇接棒阿迪，以6億元天價(jià)拿下合約與中國(guó)奧委會(huì)建立合作關(guān)系，對(duì)于深耕國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，確實(shí)是一步有遠(yuǎn)見的棋。之后，在各項(xiàng)重大奧運(yùn)國(guó)際賽事中，安踏都拿到了中國(guó)市場(chǎng)開發(fā)權(quán)。

其次，從百麗國(guó)際手中接管FILA。將FILA納入旗下，可以說對(duì)提升安踏國(guó)際化的品牌形象有很大助益。從百麗手中接過FILA的時(shí)候，F(xiàn)ILA一直是連續(xù)虧損的狀態(tài)，安踏將FILA的品牌定位為運(yùn)動(dòng)時(shí)尚，聚焦年輕用戶群，同時(shí)，為保障品牌想想，安踏將FILA門店轉(zhuǎn)為直營(yíng)，這兩項(xiàng)舉措，讓FILA和安踏都受益良多。截至2018年底，安踏運(yùn)營(yíng)1600多家FILA門店，其中80%左右為直營(yíng)店，貢獻(xiàn)收入約為35%，毛利率預(yù)估高達(dá)70%。

再次，從品牌批發(fā)轉(zhuǎn)型品牌零售。2013年，為了塑造品牌形象，了解銷售動(dòng)態(tài)，獲得反饋，更好的建立和消費(fèi)者之間的關(guān)系，安踏一轉(zhuǎn)之前批發(fā)供貨給代理商，轉(zhuǎn)為品牌零售模式，同時(shí)，搭建自己的零售管理和銷售跟蹤系統(tǒng)。這一舉措，讓安踏更早的搭建了以消費(fèi)者為中心的銷售渠道，在與李寧的競(jìng)爭(zhēng)中，占的優(yōu)勢(shì)，成為后來居上者。

最后，堅(jiān)守中端市場(chǎng)。持續(xù)和一致是品牌塑造的重要原則，這一點(diǎn)，安踏和李寧做了不一樣的選擇，也走向了不一樣的路。在棄大眾走高端，棄老顧客選年輕群體的搖擺中，李寧走進(jìn)了持續(xù)三年虧損的低谷;反觀安踏，用流行的款式與較低的價(jià)格一直堅(jiān)守中端市場(chǎng)，直到今天，安踏品牌依然主攻中低端市場(chǎng)，在三四線城市建立了強(qiáng)大的消費(fèi)者粘性。

安踏的每一步改變，都走得恰到好處。在國(guó)內(nèi)運(yùn)動(dòng)行業(yè)格局混亂之時(shí)，深耕本土中端市場(chǎng)，穩(wěn)定國(guó)內(nèi)市場(chǎng)份額;在國(guó)際風(fēng)潮來臨之前，接手FILA，以運(yùn)動(dòng)時(shí)尚瞄準(zhǔn)高端市場(chǎng)。于是，從2011年開始，整個(gè)運(yùn)動(dòng)服飾行業(yè)都處于下坡期時(shí)，安踏依然開出達(dá)9000多家門店，并且，以17.3億元凈利潤(rùn)，成功擠掉李寧，登上國(guó)產(chǎn)運(yùn)動(dòng)品牌第一的王座。

而這第一的王座從李寧易主到安踏后，就一直持續(xù)至今，兩者也隨著時(shí)間和各自的不同發(fā)展，拉開越來越大的差距。如今的安踏，在Keep moving中，已經(jīng)成長(zhǎng)為國(guó)內(nèi)第一大體育用戶品牌，在2018年超過安德瑪成為全球第三大體育用品公司。

PK安踏，“潮牌”李寧還有三重?zé)?/strong>

安踏的蒸蒸日上讓李寧開始有壓力。好在，這份壓力沒有擾亂李寧既練“輕功”又修“內(nèi)功”的逆襲腳步。

2018年，李寧登陸紐約時(shí)裝周。

之后，李寧的一系列城市文化主題潮品迅速爆火。李寧用全新的品牌形象，俘獲了年輕的消費(fèi)者，也成功地?cái)[脫“土味”躋身潮流時(shí)尚品牌。

“人們通過他們所消費(fèi)的東西而被辨認(rèn)。”廣告符號(hào)學(xué)家朱迪斯·威廉姆森說。這說明了，李寧蛻變后的品牌形象，正好契合了當(dāng)下消費(fèi)者的需求。

和李寧不同，雖然FILA2018年也登上了米蘭時(shí)裝周，但安踏并沒有走“潮牌”路線。盡管如此，這兩個(gè)同屬運(yùn)動(dòng)鞋服第二梯隊(duì)多年相愛相殺的品牌，擺脫不了被比較的命運(yùn)。

從營(yíng)收來看：從2011年李寧嘗試改變卻進(jìn)入虧損開始，安踏的營(yíng)收便開始超越李寧，成為新國(guó)產(chǎn)運(yùn)動(dòng)服飾品牌老大。2018年，安踏營(yíng)收241億元同比增長(zhǎng)44.4%;李寧營(yíng)收105億，同比增長(zhǎng)增長(zhǎng)18.4%。

從市場(chǎng)份額來看：從2018年國(guó)內(nèi)運(yùn)動(dòng)服飾品牌市占率來看，安踏與李寧的市占率分別為8.0%與5.0%，安踏的市占率僅次于阿迪達(dá)斯與耐克。

從市值來看：安踏一直保持穩(wěn)定快速的增長(zhǎng)，李寧的經(jīng)營(yíng)狀況雖然在逐漸轉(zhuǎn)好，但是增速仍然不及安踏，截至8月20日，安踏市值已超1651億港元，而李寧市值505億港元，與安踏仍有很大差距。

螳螂財(cái)經(jīng)認(rèn)為，盡管漂亮的財(cái)報(bào)和國(guó)潮帶來的好口碑，讓資本市場(chǎng)非常看好李寧。但是安踏的實(shí)力也不容小覷，想要持續(xù)贏得業(yè)績(jī)資本雙口碑的李寧，還有幾點(diǎn)煩惱。

首先，大環(huán)境方面，“國(guó)潮”具有周期性。不管是此前的國(guó)際品牌熱還是現(xiàn)在的“國(guó)潮”當(dāng)?shù)溃魏我粋€(gè)趨勢(shì)的流行，都具有周期性，并且這個(gè)周期性，會(huì)隨著國(guó)內(nèi)外經(jīng)濟(jì)環(huán)境變化而改變。多年前想變成90后李寧的時(shí)候，得到的是虧損，而近兩年李寧年輕化，恰好是把握住了“國(guó)潮”當(dāng)?shù)赖暮脮r(shí)機(jī)。想要戰(zhàn)勝周期性，李寧就更多的需要把注意力放在產(chǎn)品的款式、功能以及平衡價(jià)格上來。“夯實(shí)產(chǎn)品專業(yè)性能才是品牌的護(hù)城河，也是體育行業(yè)的共識(shí)。”

其次，業(yè)務(wù)方面，國(guó)際化的腳步?jīng)]有跟上登陸時(shí)裝周的速度。2017年安踏在年報(bào)中提出“全球化”口號(hào)，2018年開始全球化戰(zhàn)略后交出了241億元營(yíng)收的好成績(jī)。而頻繁登陸國(guó)際時(shí)尚周的李寧，雖然在國(guó)內(nèi)迎來了好的發(fā)展勢(shì)頭，但海外市場(chǎng)卻依然是短板。目前，李寧的海外營(yíng)銷資源雖然有退役球星德懷恩·韋德、國(guó)際時(shí)尚周以及迪士尼IP，但去年上半年，來自國(guó)際市場(chǎng)的收入只有約7364萬元，和上年同期9146.8萬元相比，降幅在19.5%左右。

最后，策略方面，單一品牌天花板低。李寧的發(fā)展策略一直圍繞著“單品牌、多品類、多渠道”發(fā)展，但聚焦主品牌市場(chǎng)覆蓋有限，產(chǎn)品很容易帶來“一榮俱榮，一損俱損”的局面，如果消費(fèi)者購(gòu)買的籃球鞋打幾次球就開膠了，當(dāng)要購(gòu)買跑鞋時(shí)，就很難再有信任感。雖然李寧推出了“李寧YOUNG”和“中國(guó)李寧”兩個(gè)副牌，但目前副牌對(duì)營(yíng)收的貢獻(xiàn)還有待發(fā)力;而安踏在2009年獲得FILA中國(guó)區(qū)商標(biāo)使用權(quán)及經(jīng)營(yíng)權(quán)后，便實(shí)行FILA、安踏雙品牌策略，2018年，安踏營(yíng)收占比為60%，F(xiàn)ILA營(yíng)收占比達(dá)35%。

作為中國(guó)元老級(jí)的運(yùn)動(dòng)品牌，李寧在“國(guó)潮”風(fēng)下得到了騰飛，目前與安踏相比，雖然還有一定差距，但未來，隨著中國(guó)運(yùn)動(dòng)服飾市場(chǎng)的擴(kuò)大與“國(guó)潮”的再升級(jí)，既練“輕功”又修“內(nèi)功”的李寧，只要以產(chǎn)品為護(hù)城河，在潮流上不掉隊(duì)，同時(shí)，為品牌賦予更多故事性，持續(xù)提升產(chǎn)品溢價(jià)能力，就依然還有很大的想象空間。

畢竟，“潮牌”李寧的新故事，才剛剛開始。

結(jié)語(yǔ)

李寧幾年蛻變，才迎來業(yè)績(jī)與股價(jià)的雙爆發(fā)的冠軍時(shí)刻。本次財(cái)報(bào)，不管是對(duì)資本、最消費(fèi)者還是對(duì)李寧自身，都交了一份不錯(cuò)的成績(jī)單。

但，這還只是一個(gè)剛剛調(diào)整好自身狀態(tài)走上賽道的開始。

“在消費(fèi)結(jié)構(gòu)日趨優(yōu)化的進(jìn)程下，我們預(yù)期民眾的消費(fèi)需求更趨精細(xì)和多元化，為順應(yīng)行業(yè)趨勢(shì)，在多變的市場(chǎng)環(huán)境中創(chuàng)造成功的生意機(jī)會(huì)，我們將繼續(xù)以產(chǎn)品為核心，鞏固品牌力，深化李寧式體驗(yàn)價(jià)值。未來，我們?nèi)詫⒅饕Y源投入到運(yùn)動(dòng)知識(shí)學(xué)習(xí)、運(yùn)動(dòng)科技研發(fā)和打造李寧品牌體驗(yàn)上，積極尋找及拓展更多業(yè)務(wù)發(fā)展空間。”關(guān)于未來，李寧先生這樣表示。

潮流具有周期性，文化具有本土性，運(yùn)動(dòng)具有專業(yè)性，如何將這三者完美地融合，在俘獲本土消費(fèi)者的同時(shí)，也能贏得海外的贊譽(yù)，是李寧應(yīng)該思考的事。

更重要的是，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手們的腳步，不會(huì)停下來，兩大體育品牌下半場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)必定十分精彩。